LLevo años predicando en foros de empresarios lo mismo. La necesidad vital de construir la independencia financiera de la empresa. Por muchas razones, pero la principal es la supervivencia a largo plazo, a base de superar los períodos difíciles. Pues estos días estamos viviendo una de esta ocasiones. La pandemia del COVID 19 puede dejar a muchas empresas sin liquidez y hasta ir a la quiebra. Esto intentan evitar los planes de las Administraciones, pero quizás no sean suficientes. Ahora es cuando se pone en valor haberme hecho caso.

La falta de cultura financiera en ámbito familiar se traslada también a la gestión de las pequeñas y medianas empresas. El pequeño y mediano empresario no se ocupa más allá de la gestoría fiscal trimestre a trimestre y porqué se ve obligado por las administraciones. La Planificación Financiera profesional aplicada a hogares y empresas genera un enorme impacto, aumentando el bienestar de las personas y fortaleciendo el tejido empresarial.

Particularmente, desde mi posición en la Junta Directiva de la Asociación Catalana de Ejecutivos, Directivos y Empresarios, intento divulgar y ofrecer soluciones aplicables en el ámbito de la empresa, algunas de las cuales te explico en este capítulo.

Esta situación se traslada a la pequeña y mediana  empresa. Sobre todo a  la pequeña empresa familiar, ya que se gestiona con los mismos malos hábitos que en el ámbito particular. La visión de ultra corto plazo se instaura absolutamente. Básicamente la razón proviene de las obligaciones fiscales que cada trimestre llevan a la empresa a confesarse ante la Administración. La contabilidad al día y las declaraciones trimestrales son las grandes preocupaciones del empresario o del gerente en este ámbito. Eso y que haya suficiente «caja» para atender los pagos a finales de cada mes. Así no vamos a ninguna parte.

En los últimos años también se ha instaurado como una máxima que ha acabado de confundir a los gestores y empresarios. Estamos en la era de la velocidad, todo cambia muy rápido y en el futuro aún más. No tiene sentido hacer planes a más de tres años o ¡incluso a más de un año vista!, ¡La empresa que no se adapte a los cambios desaparecerá!.

Estoy de acuerdo con esta última frase, pero se refiere más a los cambios tecnológicos o del mercado. No a que la empresa no tenga que tener una visión de lo que quiere ser a largo plazo. Esto sí que hace desaparecer las empresas. Yo siempre digo que un empresario es el que aspira a que su empresa le sobreviva. De lo contrario lo que tiene es su pequeño negocio,  su «autoempleo», de hecho.

Esta visión de corto plazo, de funcionar siempre al límite de la liquidez, hace que las pymes estén siempre a un paso de la insolvencia. Cualquier obstáculo, ya sea interno, sectorial o una crisis global acaba poniendo en peligro la supervivencia de la empresa. Pero también del empresario, que como no ha separado sus finanzas de las de la empresa, no se ha preocupado de crear una empresa financieramente independiente, debe terminar vertiendo su propio patrimonio para salvar la empresa y si la cosa se alarga, acaba arruinado y arrastrando a toda la familia a la miseria. Miles de pseudo empresarios lo están todavía viviendo y sufriendo.

Alcanzar la independencia financiera de la empresa es un objetivo suficientemente importante como para dedicar un esfuerzo para pensar y trazar un plan. La separación de las finanzas familiares de las de la empresa permite no poner en peligro la primera si la segunda va mal.

En una crisis particular, sectorial o global, hay múltiples factores que conducen a las pymes a la insolvencia como paso previo al concurso de acreedores y del cierre. Sin embargo, la causa más frecuente que afecta a todas, ya sean medianas o pequeñas, es la falta de flujo de efectivo o de caja. El flujo de caja es el alma de un negocio y de la economía. La falta de un buen caudal de liquidez provoca graves problemas en la actividad económica y comercial.

La falta de liquidez o de tesorería puede ser causada por muchos factores: estructuras fijas demasiado dimensionadas, caídas persistentes de pedidos o morosidad en los pagos por parte de sus clientes. En tiempos de crisis, cuanto más tiempo se demora la recuperación del nuevo ciclo, más se debilita la solvencia de las pymes. La falta crónica de solvencia empresarial es uno de los principales desventajas competitivas al que se enfrentan las empresas pequeñas y su talón de Aquiles.

 Por otro lado los factores de riesgo más determinantes para el cierre de una empresa son, el alto endeudamiento y  el tamaño. A mayor carga financiera, mayor probabilidad de desaparición ante una crisis. A su vez las empresas de tamaño “micro” son las primeras que desaparecerán.

 Una vez centrado el problema, veamos cuáles podrían ser las soluciones. Puedo clasificar estas soluciones en dos grupos. Por un lado las soluciones externas que dependen de terceros, la Administración (rebajas fiscales, ayudas, etc) o nuevas fuentes de financiación privada más allá de las instituciones financieras. En el segundo grupo tenemos soluciones internas que dependen de las políticas de gestión que puedan aplicar pymes y emprendedores en general.

Como ya hemos visto, la falta de un buen flujo de caja provoca graves problemas en la actividad económica y comercial. Sin embargo, rara vez ocupa el centro del escenario y normalmente no es un tema de debate en foros especializados. Esto puede ser debido a la falta de comprensión por parte de muchos responsables de política económica y de los expertos, más acostumbrados a los debates de política macroeconómica, que de problemas de tipo cultural y su efecto sobre las empresas individuales..

Me centraré en las soluciones internas. Desde el punto de vista financiero, el empresario, ahora más que nunca, debe buscar estrategias que le proporcionen una mayor independencia financiera. ¿Cómo?. Pues afinando mucho más la planificación de sus necesidades financieras a medio y largo plazo.

Lo primero de todo sería disponer de flujos netos de caja positivos, de lo contrario no hay nada que hacer. Una vez oí decir en boca de un empresario de quinta generación que la principal fuente de financiación de la empresa deben ser sus clientes. También es importantísimo tener bien controlados los márgenes financieros de las ventas, por producto o por servicio vendido. Sin margen no hay vida.

La estructura financiera de la empresa se debe analizar. Conocer cómo se configura el pasivo, tanto a corto como a largo plazo. Cuantificar la solvencia puede hacerse comparando el activo circulante y el pasivo circulante. El total de las partidas de clientes más la tesorería debe superar a las deudas a corto plazo en 1,5 veces para ir bien, en términos generales.

¿Es el Fondo de Maniobra (Activo Circulante-Pasivo Circulante) suficiente ?

¿Tengo además un paraguas financiero para contingencias extraordinarias?.

Si no es así, es urgente trazar un plan que nos lleve a aumentar la solidez de nuestro negocio, creando un fondo de maniobra suficiente para impedir la iliquidez por falta de flujo de efectivo en el futuro y sin depender de la financiación ajena y su consecuente coste.

Es vital para la supervivencia de la empresa plantearse como objetivo estratégico alcanzar la independencia financiera en un plazo de tiempo determinado y trazar el plan de capitalización pertinente.

 

 A menudo el pequeño empresario no separa las finanzas de la empresa de las familiares. Utiliza la empresa para «pasar» gastos particulares y al revés, la capitaliza con dinero propio cuando las cosas van flojas. Esto es peligroso desde el punto de vista fiscal, pero también lo es desde el punto de vista financiero.

 Esta no debería ser la visión de un empresario, al menos cuando todavía no está suficientemente capitalizada, ya que prioriza la satisfacción personal a corto plazo en una fase demasiado prematura. Se dan muchos casos en que estos frutos generados durante un periodo de bonanza han ido a parar a gastos suntuosos, totalmente innecesarias, de la familia, dejando a la empresa familiar, la gallina de los huevos de oro, en una situación de solvencia raquítica. Al menor contratiempo, el empresario debe endeudarse personalmente para salvar la empresa y si la situación se agrava o se alarga acaba en concurso de acreedores y ruina familiar.

Es vital separar las finanzas de la empresa de las del empresario y su familia. También lo es no malgastar el dinero generado por el negocio en bienes de consumo familiar suntuosos antes la empresa no haya alcanzado una patrimonialización suficiente.

     No me canso de repetirlo, un empresario debe aspirar a que su empresa el sobreviva a sí mismo. Por lo tanto debe estar mentalizado para superar muchos malos momentos y crisis, saliendo fortalecida si puede ser. La manera de lograrlo es que no haya demasiadas sorpresas por el camino. Debe prever problemas que puedan generar necesidades financieras extraordinarias y planificar acciones. Esto implica renunciar a satisfacciones inmediatas y es necesaria una visión de largo plazo donde el empresario visualice cómo quiere que sea su empresa en un futuro lejano, incluso en la generación posterior.

Por lo tanto volvemos a la planificación, ya no para alcanzar la libertad financiera sino para resolver obstáculos que podrían ser fatales. Se comienza por hacer una lista de contingencias, cuantificándolas económicamente y trazando un plan para ahorrar el capital suficiente para minimizarlas lo máximo posible. Una lista podría ser:

• Aguantar una bajada de ventas del 30% durante 12 meses seguidos
• Soportar una morosidad del 20% en un año.
• Reestructurar un 30% de la plantilla con despidos.
• La pérdida de un gran cliente.
• La pérdida de un Socio inversor.
• Hacer frente a una multa de la Administración.
• Etc.

 Yo a los empresarios les hago calcular su “Matriz de Supervivencia”. Esta matriz nos dice cuantos meses puede aguantar una empresa ante una bajada de las ventas gradual. O también sirve para determinar el tamaño del Fondo de Maniobra necesario en función de un escenario estresado de los ingresos.

Por ejemplo, una pyme que factura 3.250.000€, tiene unos costes de funcionamiento de 3.050.000€ y dispone de un colchón financiero de 350.000€.

Su Matriz de Supervivencia podría ser la siguiente:

Como conclusión, las empresas solventes que han sabido generar recursos propios son las que, a medio plazo, acaban logrando dimensiones superiores, una mayor estabilidad y una elevada competitividad que las conduce consecuentemente a poder plantearse planes de expansión y así entrar en el círculo virtuoso del crecimiento. Incluso se les acaban abriendo las puertas a la financiación externa pero, no para sobrevivir, sino para crecer sin avales del propio empresario. ¿Es lo contrario de lo que sucede a la mayoría?. Conseguir financiación para tu casa nueva con aval de tu propia empresa. Pues yo lo he conseguido para alguno de mis clientes empresarios.

Las empresas que salgan de esta será porque tenían ese colchón financiero o porque el empresario lo tenía. En este último caso, si sales de esta, hazme caso. Considera muy seriamente empezar a ser empresario de verdad. Planifica la Independencia Financiera de tu negocio.

La independencia financiera de la empresa debe ser un objetivo estratégico prioritario de cualquier emprendedor o empresario y es clave para asegurar el estado del bienestar de las familias fortaleciendo así nuestro tejido empresarial, demasiado atomizado y débil.